姓名: | 王亚锋 | |
领域: | 人力资源 生产管理 运营管理 仓储物流 品质管理 | |
地点: | 广东 广州 | |
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管理变革之如何有效推行动作小结 动作小结的核心在于循环管理,闭环优化即是其设计原理。因此,泽亚企管把动作小结称之为“动作闭环控制流”,其运作结构如下:
一、设定动作目标 目标是管理的起点,所有的动作都是为目标服务的(目标分解出动作),所以,推行任何动作前,要先设定动作的目标,即推行这个动作要达到什么样的效果。 对动作目标的理解程度,决定了管理者是否抓住了管理要点。动作解决的是“如何做”,而目标解决的是“为何做、做到什么程度”。 企业中很多管理者都很踏实,他们喜欢蛮干,做到哪算到哪,目标性不强。他们愿意不停地做、主动地做,但他们却从不去思考为何这样做,要做到什么程度才叫好。结果,虽然做了大量的工作,但实际的效果却很有限。 知道工作要达到什么样的目标,明白每件任务的真正意义,这无疑是一种智慧,除了经验外,更需要多年的智慧沉淀才能实现。 可以说,知其然,而不知其所以然,这是管理者的悲哀,但这样的悲哀却时常发生。 所以,这也要求我们的管理者要时刻保持清醒的头脑,知道自己的目标在哪里,并检查现在做的工作是否有助于目标的达成,如果两者没有关联性或关联性不大,这个动作就应该被立即停止掉。 在企业里面,当某个管理人员向我们提出他的工作设想或工作内容时,我们听完后会反问他这样一个问题:“你做这件事的目的是什么,你要达到什么样的效果?”。 结果,很多管理人员并没有深想自己真正要做什么、应该做什么、做到什么效果。而只有目标明确了,才有检查的依据,才能评估我们自身的工作业绩,才会时刻提醒我们不要偏离工作方向,并及时调整方向。 目标来源于什么?来源于现状与未来的差距。这个差距值就是目标。 所以,在设定目标前,我们先要搞清楚现状是什么,并客观记录下来(可以是文字描述、也可以是数据、图片等)。然后,在现状的基础上告诉他们目标,并强调达成目标的决心——如果达不成目标,动作小结就会一直“缠绕”着未达标的人或事。 二、实施动作方法 目标解决了为何做这个问题,具体的动作推行方法则是解决如何做这个问题。可以组织企业相关管理人员运用头脑风暴法进行研论,也可以单对单沟通,最重要的是让他们充分参与进来。 企业管理人员并不缺乏解决问题的方法,他们有想法,也有能力,但他们的很多想法、能力并没有得到有效地利用。原因在于他们的价值没有得到充分地利用。 变革前后,企业的人员没有变化,但变革后为什么能够取得明显的效果呢? 原因在于管理人员的积极性、主动性发生了变化,在于老师为他们搭建了一个平台,让他们有了一个畅所欲言、充分发挥的空间,让他们重新找到了一种工作激情,从而将自己的能力正常地发挥出来而己。 所以,老板也不要总是埋怨自己的员工能力差、素质低,而更要从高度上去看公司是否建立了一套有效的用人机制,有没有将每位员工的潜力充分挖掘出来,发挥到极致——而这才是真正的用人之道与有效的用人机制。 让管理人员提出解决问题的方法,形成公认的标准或决议后,再让他们去实施自己的方法,这时的执行效果往往会更好。 三、现场频繁检查 要杜绝只做不管,就必须对实施的动作进行频繁检查、及时检查。这里要注意几个关键词:一是现场检查;二是频繁检查,三是及时检查。这是检查的核心与要点。 所谓现场检查,是指要去现场检查做这个动作的人的执行效果,而不是询问或呆在办公室做检查;所谓频繁检查,不是一次检查,而是很多次检查的集合;所谓及时检查,不是定期的例行检查,而是动作推行后的及时检查。 我们几乎可以得出这样一个推理:去现场检查的动作越频繁、越及时、越快速,检查效果越好,执行效果也就越好。 频繁、及时的现场检查催生出执行,许多个执行重叠在一起就产生了“执行力”——执行力的本质是执行的累积效应。 所以,一个动作下去了,要明确谁去检查、检查多少次、什么时候检查,并且要有详细的检查记录可查,只有这样,检查才不至于成为“假动作”。同时,还要有人对检查人的检查有效性进行检查,这叫再次检查,只有这样,才能打造出真正的“执行力”。 四、现场频繁辅导 现场频繁检查的目的是为了现场频繁辅导,而绝对不是为了找问题、对责任人进行处罚。 每一次的检查就催生出一次辅导,检查的频次与辅导的频次应该同步。 注意,这里的用词是辅导而非指导,指导是一种官僚式做法,意味着上级对下司的培训,是上对下的管理方式,这会催生出官僚主义。 真正的管理者绝对不是靠权势、职位去管理下属的,而是靠对下属的帮助来赢得权威的,管理者的一项重要职责就是辅导下属,帮助下属达成目标,如果偏离了这个方向,而置自己为管理者,就是一个官僚主义者。 所以,管理者要具有很好的服务心态。在现代管理时代,愈是管理者,愈是服务者。 辅导,意味着管理者要向父母对小孩一样、老师对学生一样,是发自内心的无私帮助,是有耐心与诚意的毫无保留的辅导。 辅导一定要频繁,因为一次性打包辅导是解决不了实际问题的,只有频繁辅导,才能让问题越来越少,进而解决问题。 五、小结前准备 小结前的准备工作至关重要,直接影响到动作小结的循环效果。 准备工作分为两部分进行: 一是小结资料的准备。要将动作小结前的现状、动作小结要达到的预期目标、动作实施的效果与不足点(最好用数据、图片等方式显示)、运作评比依据及评比结果、小结后改善要求等内容一一明确,并用PPT或文本格式进行记录。一些关键动作的小结,还要求动作实施人员事先写好动作运行小结、心得体会等内容。 二是要做好小结前的沟通工作。特别是小结PK涉及到的奖罚,要事先与老板进行有效沟通、达成共识。同时,要与主持人做好沟通,要求其排出会议议程,列出会议中的关键点与注意事项,以便会议顺畅进行。 总之,要做到精心策划,提前做足准备,才能使会议高效。 六、动作小结会议 一般来说,从动作小结开始,到召开动作小结会,时间不宜过长,一般在一周或半个月左右。 及时进行总结,就可以及时纠正问题,解决问题的成本也会相比低些。问题成本原理告诉我们,问题发生后,问题会自动蔓延、扩大,如果处理问题的时间拉长,问题成本就会自动升高,解决问题的难度也会相应增加。所以,管理者在面对工作问题时,要快速处理,而不能拖拉,否则,小问题就会演变成大问题,最终工作不受控,结果也会越来越坏。 正常来说,动作小结会的议程如下: 1、通报会议议程(含项目与时间)——这是每个会议的第一项,每个会议都必须有议程与时间要求。 2、回顾动作目标(即预期效果)及实施情况(即小结前后对比,明确效果与不足); 3、存在的具体问题(提供图片、数据等)及其改善要求——研讨形成决议。 4、流程或决议再学习; 5、好坏PK,颁奖或扣罚, 6、主持人(或高层)点评小结效果。 七、好坏PK,相互竞争 小结会议能否取得成功的关键,一方面取决于小结前的准备工作是否充分,另一方面在于主持人如何营造PK、竞争的会议氛围,让每一个参与人都感受到一些压力与动力,并有一些来自心灵的触动与震撼,做到让他们即使不为奖励而战,也要为面子、尊严而战。 所以,小结必须搞PK,以打破内部那种“你好、我好、大家好”的一团和气,在优秀者与不足者之间形成对比、PK,以激励优秀者,鞭策落后者,最终提升整体实力。我们要特别明白这个道理,只有这样,才能把握住小结的方向,才能使小结发挥出最大化的效果。 纵观整个动作闭环控制流,不难发现,每次小结,既是结束,又是下一次小结的开始,它的核心是“动态循环、持续改善”,所以,动作闭环控制流的最终目标是要通过这一次次的反复小结,来增强企业的自我改善能力,也只有在这种反复中,才能淘汰旧习惯,形成新习惯——我想,这才是动作不结的真正意义与核心所在吧。 微信:wangyafeng2009 |
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