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新观点：供应链竞争模型（一） 2008-06-14

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重量级文章：供应链竞争模型（一）
作者：段伟常
前言：对于企业竞争模型，波特的五力模式是大家最熟悉不过的了。但在我们今天强调“供应链竞争”的今天，却没有给出供应链竞争的基本模型，使得供应链竞争的理论与方法研究的基础难以建议，本文尝试解决这一问题。由于内容较多，故分为二篇文章介绍。
1.供应链竞争原型──舞龙模型

舞龙（Dragon Dance）是遍及中国大江南北的一种民间活动，寄托着人民祈求风调雨顺、五谷丰登的美好愿望。龙由龙头、龙尾及多节龙身构成，舞龙者各持其一。龙珠为单珠，舞龙头者紧跟龙珠移动，整条龙在龙珠的引导下腾挪扑闪，拆解迎对，并伴之以节奏锣鼓。当某舞龙者出现体力不支时，会立即有人替换他。
图1 中国传统习俗──舞龙

供应链与以上舞龙原型（Prototype）比较，供应链由龙头企业（核心企业）、供应商（龙节，多个）、原始供应商（龙尾）等成员组成；顾客（龙珠）是供应链竞争的最终目标；顾客需求是变化的（龙珠不断舞动），供应链必须协调一致紧跟顾客需求的变化才有可能获得胜利；供应链每一个成员（包括龙头企业）都有可能被替换。供应链竞争的龙头企业模型如下图所示：


图2 供应链竞争的龙头企业模型

2.供应链竞争的简化模型

实际中的供应链结构是较为复杂，理论研究必须将其简化，在不影响对供应链企业关系描述的前提下，将供应链简化为单链。一个可竞争性市场至少存在两个或两个以上的供应链，如下图所示：


图3 供应链竞争简化模型
供应链竞争简化模型包括四个关键要素：水平竞争、垂直竞争、协同、最终产品市场竞争（供应链竞争）。有以下重要推论：
（1）顾客因拥有选择权而具有了主动性，顾客需求是动态变化的；
（2）龙头企业需要时刻掌握顾客需求的变化，并让整个供应链有效协作，实现供应链的输出──最终产品和服务，来满足顾客需求；
（3）顾客需求的有效实现是供应链成员企业协作的结果；顾客需求的变化是协作的风向标；越靠近龙头企业，协作水平越高；
（4）持续而有效地满足动态变化的顾客需求，将赢得竞争（获得超额利润）；
（5）任一节点的成员企业当其与供应链不调协或不具备相应的能力时，将被其同一产业的其他企业所替换，称之为供应链中的水平竞争（the Horizontal Competition in SC，即行业竞争）；
（6）供应链中的企业与上、下游企业合作的同时存在竞争，如价格与交货条件谈判，称之为供应链中的垂直竞争（the Vertical Competition in SC）；
（7）最终产品市场由多个企业瓜分，这些企业分别是多条供应链的龙头企业，最终产品市场实质上是供应链之间的竞争，称之为供应链竞争(Supply Chain Competition)；
（8）如果两个或两个以龙头企业组成战略联盟（供应链之间的战略联盟），同另一些龙头企业（供应链）组成的战略联盟进行竞争，称之为供应链战略联盟竞争(the Competition in SC Alliances)。

广义的供应链竞争实质上是立体的，包括以上四种不同性质的竞争，即供应链竞争、水平竞争、垂直竞争、供应链战略联盟竞争。狭义的供应链竞争如上（7）所定义，是指供应链之间在最终产业市场为夺取市场份额的竞争。

3.谁是盟主──核心企业与龙头企业

供应链管理就意味着存在管理的主体（盟主）。供应链中谁是主体呢？
分析核心企业、龙头企业、终端企业这三个概念的区别非常重要。终端企业（Marketing Establishment）为直接面对顾客或为顾客提供服务的企业，典型的如分销企业、连锁企业、百货、超市等。
多数制造业供应链的核心企业实质就是制造业中的组装企业，一般也是研发、市场营销的主导者，所以决定了核心企业对供应链的战略制定、运营绩效、竞争力、伙伴关系形成、利益分配都具有极大的影响。但可以看得出来“核心”的概念其实是针对供应链内部的企业群而言。
由于商业模式的多样化以及国际供应链的出现，传统的组装企业在供应链中的核心作用开始动摇，许多行业的供应链中出现了非组装企业的主导企业，本文称之为龙头企业(Leader Enterprise)。作为龙头企业，不在于企业规模大小与在供应链中的位置，成为龙头企业有两个重要标准：①掌握顾客需求及需求的动态变化；②并有效地使供应链运作以顾客需求为导向。以耐克（Nike）为例，耐克非生产企业而是营销企业，其核心能力在于掌握顾客需求并创造顾客需求，而众多生产企业成为耐克的原始设备制造商（Original Equipment Manufacture，OEM）；沃尔玛是经销商，拥有庞大的终端网络，核心能力也在于掌握顾客需求并有效实现顾客需求（“天天平价”）。 比较“核心企业”与“龙头企业”的区别，“龙头企业”更强调以市场为导，龙头企业模式比核心企业模式更适合于供应链竞争；在供应链竞争的时代，“掌握顾客（最终产品市场）需求及需求动态变化”并以此为导向来领导供应链进行竞争的企业，才是真正的龙头企业。核心企业如何符合以上两个标准，那么该核心企业亦为龙头企业。以此标准来判断，目前拥有核心企业的供应链比例较高，而拥有龙头企业的供应链比例则较低，主要原因有：①掌握顾客需求及其变化的不是核心企业；②核心企业不以顾客需求为导向。
一般地，上游的原材料及部件供应商不是核心企业或龙头企业。从中国目前一些产业的整合情况来看，供应链链主顺着上游往下游移动，从制造业的整合者到超级经销商的出现，再到现在超级卖场的整合（如苏宁、国美），龙头企业越来越靠近顾客端，“永乐20亿元介入平板市场”就是一例。
龙头企业作为供应链中的领导企业的作用越来越大：一方面，龙头企业可以通过设立行业标准、共享技术、资源和控制核心环节的多种方式，重新构建供应链，也基本决定了整个供应链的竞争优势和发展；另一方面，从竞争的角度看，龙头企业真正领导着企业群来创造顾客价值。
龙头企业对供应链的影响力如下图所示：
图4 龙头企业对供应链的影响力

案例分析：“永乐20亿元介入平板市场”

上海永乐2005年09月05日宣布，将预先一次性支付20亿元，直接从TCL（2亿元）、长虹（2亿元）、索尼（2亿元）、海尔（1.2亿元）等19家平板电视厂商采购平板电视“屏”，并将以联合设计产品样式、一次性买断的方式，一举进入平板电视采购、生产、销售三大环节；大陆平板电视的“屏”，主要从国外及中国台湾进口，其采购成本已经达到整机成本的60％以上。永乐提前支付货款，分担厂商采购风险，而永乐对外的降低幅度也将达到30％左右。
中国家电业是为数不多的充分竞争的成熟市场，经历90年代的激烈竞争后，供应链的主体（龙头企业）逐步下沉，演变为今天“渠道为王”的时代，家电卖场逐步变成了龙头企业，行业竞争演变为供应链竞争。供应链管理的最终目的是实现从上游到下游的总体成本最小化、客户服务最优化，供应链中的企业合作行为将越来越频繁和具有深度。企业应当充分认识到供应链竞争的本质，帮助自己上下游的企业提升竞争力，同时也是提升自身的竞争力，单打独斗的日子已经一去不返了。（参考人民网新闻）
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